Wat is een strategie? Er is geen algemeen aanvaarde definitie van een strategie. Het woord strategie is afkomstig van het antieke Griekse woord strategos. De strategos was de leider van het leger in het oude Athene. Strategos verbindt het woord stratos, wat ‘leger’ betekend en agein, wat ‘leiden’ betekend (Cummings, 1993). De positie in het leven geroepen tijdens de democratische hervormingen van Kleisthenes (507-508 voor Christus). Tien strategoi werden jaarlijks gekozen om de Atheense oorlogsraad te vormen. Later werd één van de tien strategen gekozen tot opperbevelhebber van het Atheense leger. Het concept van de strategie is waarschijnlijk voor het eerst ontwikkeld door Aineias de Tacticus. Hij was de auteur het de oudste bewaard gebleven westerse boek over militaire strategie. In dit boek beschreef hij hoe mensen en andere middelen het beste ingezet kunnen worden om militair strategische doelen te behalen (idem). Deze aanpak is vergelijkbaar met de moderne resource based benadering van strategie. Deze aanpak stelt dat organisaties een concurrentievoordeel kunnen behalen door optimaal gebruik te maken van de belangrijkste middelen die een organisatie ter beschikking staan.
FRONTINUS definieerde strategie in meer detail als ‘alles bereikt kan worden door een commandant, gekenmerkt door een vooruitziende blik, gebruik maken van voordeel, ondernemerschap, of vasthoudendheid’ (Cummings, 1993). In de antieke oudheid had strategie vooral betrekking op het door een legerleider optimaal gebruik maken van middelen en mogelijkheden om militaire doelen te bereiken. Vertaald naar de hedendaagse tijd, kan strategie worden gedefinieerd als het optimaal gebruik te maken van mensen en middelen in relatie met externe kansen (en bedreigingen) om de doelen van de organisatie te bereiken. Dit lijkt erg op de moderne SWOT-analyse waarbij sterkten en zwakten van de organisatie worden gerelateerd aan kansen en bedreigingen in de omgeving om zo de doelen van de organisatie te realiseren.
WAT IS EEN STRATEGIE?
Michael Porter wordt vaak beschouwd als de grondlegger van het moderne strategisch management en is één ’s werelds meest invloedrijke denkers over het onderwerp. In dit boek hanteer ik een klassieke definitie van Porter van strategie. In haar eenvoudigheid is dit nog steeds één van de beste definities van strategie.
Een strategie is de combinatie van de lange-termijn doelstellingen die een organisatie nastreeft en de manier waarop het deze doelen wil bereiken (Porter, 1980).
Een strategie bestaat dus uit twee elementen:
1) De lange termijn doelen die een organisatie wil bereiken. Dit is het ‘wat’ van strategie. Wat wil de organisatie precies bereiken? Waar wil de organisatie staan over 3 tot 5 jaar of zelfs langer? Een belangrijk element van strategieontwikkeling is dus het bepalen van de strategische doelen van de organisatie.
2) De manier waarop een organisatie haar doelen wil bereiken. Het tweede element van strategie heeft betrekking op de manier waarop de organisatie haar strategische doelen wil bereiken. Dit is het ‘hoe’ van strategie. Hoe wil de organisatie duurzame waarde creëren voor klanten? Welke primaire processen zijn nodig om de producten en diensten van de organisatie te ontwikkelen, te produceren en te leveren aan klanten?
STRATEGIE EN STRATEGIEONTWIKKELING
Op basis van deze definitie hebben bestuurders en managers twee belangrijke verantwoordelijkheden op gebied van strategieontwikkeling: a) het bepalen van de middel tot lange termijn doelen van de organisatie – oftewel het bepalen van de strategische doelen van de organisatie en b) het bepalen van de manier waarop de organisatie de strategische doelen wil bereiken – oftewel het bepalen van de strategie van de organisatie.
Bepaal de strategische doelen van de organisatie. Het ontwikkelen van een strategie begint met het bepalen van de lange termijn doelen van de organisatie door het bestuur van een organisatie. Waar wil de organisatie over 5 jaar of 10 jaar staan? Het bepalen van een beperkt aantal ambitieuze maar haalbare doelen is cruciaal voor iedere organisatie. Zonder concrete doelen heeft een organisatie geen richting en weten managers en medewerkers niet wat ze moeten bereiken. Strategische doelen geven richting aan de ontwikkeling en uitvoering van de strategie.
Bepaal de strategie van de organisatie. Na het bepalen van de strategische doelen van de organisatie moeten bestuurders een strategie ontwikkelen die in staat is om de strategische doelen te bereiken. Private organisaties realiseren hun doelstellingen door het leveren van waarde aan klanten, medewerkers, stakeholders en samenleving op een manier waarmee de organisatie winst maakt. Publieke organisaties realiseren hun doelstellingen door het leveren van waarde aan burgers en organisaties op een manier die optimaal gebruik maakt van de door de samenleving ter beschikking gestelde middelen.
ELEMENTEN VAN EEN STRATEGIE
Een strategie is een uitgebreid plan wat uiteenzet hoe de organisatie haar doelen wil realiseren. Deze definitie is van toepassing op zowel private als publieke organisaties. In principe is het doel van iedere organisatie om waarde te leveren aan haar klanten. Of in het geval van publieke organisaties: burgers, belanghebbenden, en samenleving. Een strategie kan dan ook gezien worden als een samenhangende verzameling van activiteiten die een organisatie in staat stelt om duurzame waarde te leveren aan klanten en samenleving om zo de doelen van de organisatie te behalen. Om succesvol te zijn moet een strategie realistisch en haalbaar zijn. Dit betekent dat een strategie moet passen bij de organisatie en haar omgeving. Een strategie moet dus rekening houden met de sterkten en zwakten van de organisatie en kansen en bedreigingen in de omgeving.
Ondernemingsstrategie versus publieke strategie. De grenzen tussen de publieke en private sector vervagen steeds meer. Onder wetenschappers wint het perspectief terrein dat publieke organisaties weinig verschillend zijn van private bedrijven. Zowel private als publieke organisaties zijn gericht op leveren van waarde aan hun klanten. Dit kunnen consumenten, bedrijven, burgers of andere organisaties zijn. Een verschil tussen private en publieke strategie is wel dat het voor private organisaties van belang is om waarde te creëren op een manier die anders is dan concurrenten. Publieke organisaties hebben vaak een monopolie waardoor verschillend zijn ten opzichte van verglijkbare organisaties niet van toepassing is. Beide typen organisatie moeten echter bepalen welke strategische doelen ze willen bereken en hoe ze deze doelen willen bereiken. Het onderzoek waarop dit boek is gebaseerd was gericht op zowel publieke als private organisaties. De inzichten en best practices in dit boek zijn dan ook van toepassing op zowel publieke als private organisaties.
Strategie gaat over waardecreatie voor klanten. Het creëren van waarde voor klanten is het belangrijkste doel van elke organisatie. Waardecreatie voor klanten verkoopt de producten en diensten die voor inkomsten voor de organisatie zorgen. De essentie van ondernemen is het verkopen van producten en diensten tegen een prijs die hoger is dan de kosten van het produceren van die producten en diensten. Het uitgangspunt van strategieontwikkeling is om te bepalen hoe de organisatie op een duurzame wijze waarde kan creëren voor haar klanten. Voor publieke organisaties gaat strategie over het leveren van waarde aan burgers, belanghebbenden en samenleving.
Strategie gaat over processen en activiteiten. Een belangrijk onderdeel van strategie is het bepalen en inrichten van de primaire processen nodig zijn om superieure waarde aan klanten te leveren. Een primair proces bestaat uit een reeks van samenhangende activiteiten die de producten en diensten van een organisatie ontwikkelen produceren, verkopen, leveren en ondersteunen. Processen en activiteiten zijn de manier waarop werk wordt gedaan in een organisatie. Processen en activiteiten maken de producten en diensten die een organisatie levert aan haar klanten. Een belangrijk onderdeel van strategievorming is om de (primaire) processen van de organisatie zo in te richten dat ze duurzame waarde leveren aan klanten, stakeholders en maatschappij op een manier waarbij de opbrengsten hoger zijn dan de kosten.
Strategie gaat over concurrentievoordeel. Voor particuliere bedrijven gaat strategie over het creëren van duurzame waarde voor klanten op een manier die anders is dan concurrenten (Lafley en Martin, 2013). Bedrijven kunnen geen concurrentievoordeel bereiken wanneer de producten en diensten die zij levert in de ogen van klanten niet onderscheidend zijn ten opzichte van concurrerende bedrijven. Concurrentievoordeel ligt in de processen en activiteiten die de waarde propositie creëren. De essentie van concurrentiestrategie is ervoor te kiezen om activiteiten anders uit te voeren dan concurrenten (Porter, 1996). Strategie gaat over anders zijn. Strategie gaat over het anders uitvoeren van activiteiten dan concurrenten of het uitvoeren van andere activiteiten. Het betekent bewust kiezen voor een andere set van activiteiten om zo een unieke mix van waarde te leveren aan klanten (Porter, 1996).
Strategie gaat over interne sterkten en zwakten. Om succesvol te zijn moet een strategie passen bij de sterkten en zwakten van de organisatie. De organisatie moet in staat zijn om de strategie tot een succes te maken. Dit betekent dat de strategie moet inspelen op de sterkten van een organisatie. Een klantgerichte organisatie met een sterke Sales en Marketingorganisatie moet niet en strategie gaan volgen die gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten. Daarnaast moet een strategie ook bij de cultuur van de organisatie passen. Een organisatie met een behoudende en risicomijdende cultuur is niet in staat om een strategie tot een succes te maken die inzet op het produceren van innovatieve diensten en producten.
Strategie gaat over externe kansen en bedreigingen. Een goede strategie speelt niet alleen in op de sterkten van de organisatie maar ook op kansen in de omgeving. Een goede strategie maakt optimaal gebruik van de sterkten van de organisatie om in te spelen op externe kansen. Daarnaast verbeterd een goede strategie de belangrijkste zwakten van een organisatie en elimineert het de belangrijkste bedreigingen voor een organisatie. Het is vooral cruciaal om een zwakte te versterken als deze gerelateerd is aan een belangrijke bedreiging. Neem bijvoorbeeld een winkelketen die producten verkoopt die ook goed via het internet zijn te verkopen. Wanneer een dergelijke organisatie geen producten via internet verkoopt is dit een zwakte. Dit wordt een belangrijke zwakte als er sprake is van een nieuwe toetreder die deze producten via internet gaat verkopen. Een goede strategie zou dan zijn om een nieuwe afdeling of organisatie op te richten die via het internet gaat verkopen.
Strategie gaat over visie. De beste strategieën worden ondersteund door een visie van een toekomstig beeld van de organisatie en haar omgeving. Een sterke visie kan de strategie richting geven en helpen bij het communiceren van de strategie naar medewerkers en externe stakeholders. Elke organisatie moet een duidelijk idee hebben waar het naartoe gaat. Het doel van de strategie is om dit denkbeeld te verwezenlijken. Een aantrekkelijke visie mobiliseert werknemers om de strategie tot een succes te maken. Een strategie heeft betrekking op ‘hoe’ en een visie op ‘wat’. Waar een Strategie kan veranderen om de organisatie aan te passen aan een steeds veranderende wereld blijft een visie vaak stabiel. Een sterke en aantrekkelijke visie kan een organisatie te stabiliseren tijdens turbulente tijden en geeft medewerkers een gevoel van richting en doel.
Strategie gaat over experimenteren. Elke strategie is in feite een set van aannames die moeten worden getest in de markt. Startup goeroe Eric Ries stelt dat startups de veronderstellingen waarop de strategie is gebaseerd zo snel mogelijk moeten testen in de echte wereld. Dit geldt niet alleen voor startups, maar voor elke organisatie. Zelfs strategieën die zich hebben bewezen gedurende langere perioden moeten regelmatig worden geanalyseerd om te zien of ze nog steeds geldig zijn in deze steeds veranderende tijden. Wanneer duidelijk wordt dat de strategie niet (meer) werkt volgt misschien wel de moeilijkste vraag voor ondernemers en directieteams: de huidige strategie aanpassen of niet.